Dr. Ulf Schneider – Die Stärken des Mittelstandes und wie man sie als Großkonzern bewahrt

Deutschland ist die viertgrößte Volks­wirtschaft der Erde. Auf vielen Feldern sind deutsche Unternehmen führend in der Welt, etwa in der Automobil-, der Che­mie- oder der Maschinenbau-Bran­che. „Made in Germany“ gilt rund um den Globus als Qualitätsmerkmal höch­s­ter Güte. Tatsächlich aber sind es nicht allein die bekannten Großkonzerne wie Siemens oder Volkswagen, die den Kern der deutschen Wirtschaft ausmachen. Ein großer Teil der volkswirtschaftlichen Leistung wird vielmehr von kleinen und mittleren Unternehmen erbracht, dem sogenannten „Mittelstand“.

Eine offizielle Definition des Begriffs Mittelstand existiert bis dato nicht. In der Regel werden zum Mittelstand Unter­nehmen mit bis zu 500 Mitarbeitern und bis zu 50 Millionen Euro Umsatz im Jahr gezählt. Nach dieser Definition umfasst der deutsche Mittelstand mehr als 99 Prozent aller umsatzsteuerpflich­tigen Unternehmen sowie zwei Drittel aller Beschäftigten und über 80 Prozent der Auszubildenden. Auch wenn der Mittel­stand nur rund 40 Prozent aller Umsätze erwirtschaftet, so lässt er sich doch mit Fug und Recht als Fundament der deutschen Wirtschaft bezeichnen. Dabei konzentrieren sich die mittelstän­dischen Unternehmen keinesfalls nur auf den heimischen Markt. Viele von ihnen sind international aktiv und in ihren jeweiligen Tätigkeitsfeldern häufig sogar Marktführer, sogenannte „Hidden Champions“.

Welche besonderen Werte und Eigen­schaften zeichnen den deutschen Mittel­stand aus? Natürlich die oft als typisch deutsch bezeichneten Tugenden wie Zuverlässigkeit, Organisationsstärke und Fleiß, aber auch Qualitätsbewusstsein, Beständigkeit und das Übernehmen unternehmerischer Verantwortung. Die wirklich entscheidenden Faktoren sind meines Erachtens aber Innovation, Kun­­dennähe, Flexibilität und der Mut zum Risiko. Viele mittelständische Unter­neh­men sind wahre Ideenschmieden, haben das Ohr an den Bedürfnissen der Kunden, können schnell Entscheidungen treffen und diese umsetzen und sind bereit, ausgetretene Pfade zu verlassen und neue Märkte zu erschließen.


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Auch Fresenius, das Unternehmen, dem ich seit zehn Jahren v­orstehe, hat seine Wurzeln im Mittelstand. Heute ist Fre­sen­ius ein weltweit tätiger Gesundheits­konzern mit über 170.000 Beschäf­tig­ten und einem Jahresumsatz von rund 20 Milliarden Euro. Bis in die 1970er Jahre aber war Fresenius ein mittelständisches Unternehmen. Die Basis für das ab Mitte der 1970er Jahre immer rasantere Wachs­tum hin zum heutigen Groß­konzern waren genau die oben genannten Werte Innovation, Kundennähe, Flexi­bi­li­tät und Mut zum Risiko. Ich halte es für eines der wesentlichen Erfolgs­geheim­nisse unseres Unternehmens, dass wir uns diese Werte bis heute bewahrt haben.

Innovation beispielsweise ist die Grund­lage aller Geschäftstätigkeit bei Fresen­i­­us. Auch wenn ein Geschäft sehr gut läuft, sich ein Produkt sehr gut verkauft, sind wir trotzdem ständig bemüht, dieses Produkt oder diese Dienstleistung weiter zu verbessern. Davon profitieren unsere Patienten, es ermöglicht es uns aber auch, unsere Stellung im Markt zu behaupten oder sogar auszubauen. An­­fang der 1980er Jahre hatten wir zum Beispiel ein einträgliches Geschäft mit Dialysegeräten und Dialysatoren zur Behandlung Nierenkranker. Uns genügte aber die Reinigungsleistung der damals produzierten Dialysatoren nicht. Mit der Polysulfonfaser entwickelten wir eine Mem­­bran, die ähnlich leistungsfähig ist wie die menschliche Niere. Bis heute definieren Dialysatoren aus Polysulfon den Goldstandard in der Dialysetechnik. Dank dieser Innovation gelang Fresenius der Aufstieg zum Weltmarktführer in der Dialyse.


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Flexibilität und Kundennähe sind gerade für Großkonzerne oft nur schwer zu rea­lisieren. Die häufig komplexen Struk­­­tu­­ren verzögern und erschweren Ent­schei­dungen, und der Heterogenität der Märkte lässt sich kaum mit uniformen Massenprodukten begegnen. Kleine, mit­­tel­­ständische Unternehmen können dagegen auf die individuellen Bedürf­nisse ihrer Kunden eingehen und Ent­scheidungsprozesse schlank gestalten. Um dies auch in den Strukturen eines Großkonzerns zu ermöglichen, haben wir bei Fresenius das Prinzip des Unter­nehmers im Unternehmen eingeführt. In ihrem jeweiligen Verantwortungs­be­reich arbeiten unsere Einheiten weitgehend selbstständig und können die meisten Entscheidungen ohne langwierige Ab­­stimmungen mit höheren Ebenen oder der Konzernzentrale treffen. Da­­durch können sie schnell auf neue Ent­wick­lungen reagieren und ihr Ge­­schäfts­mo­dell auf ihre spezifischen Anforderungen ausrichten. Fresenius ist so dezentral aufgestellt, dass wir in vielen Märkten wie ein einheimischer Anbieter wahrgenommen werden.

 

Je größer Unternehmen werden, desto vorsichtiger werden sie in der Regel auch. Dies gilt insbesondere für börsen­no­tier­te Unternehmen, wo falsche oder miss­­ver­­­standene Entscheidungen schnell fa­­­tale Auswirkungen auf den Aktienkurs haben können. So wichtig ein um­­sichtiges Vor­gehen ist – wer dauerhaft das Risiko großer unternehmerischer Entscheidung scheut, dem drohen Sta­gnation und in der Folge oft der Verlust von Markt­an­teilen und -positionen. Viele heute große deutsche Unternehmen sind dagegen nur dem Mittelstand entwachsen, weil sie in entscheidenden Situationen gerade nicht auf Nummer sicher gegangen sind, sondern den Mut zur unternehmerischen Initiative bewiesen und ihre Chancen genutzt haben.


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Auch die Geschichte von Fresenius ist geprägt von wegweisenden, zu ihrer je­­weiligen Zeit durchaus umstrittenen Ent­scheidungen. Dies beginnt schon mit dem Entschluss der Fresenius-Erbin Else Kröner, das nach dem Zweiten Welt­krieg am Boden liegende Unternehmen fortzuführen und wiederaufzubauen. Der Einstieg in die Entwicklung eigener Dia­­lyse­geräte und Dialysatoren Mitte der 1970er Jahre markierte den Auf­stieg vom Mittelständler zum weltweit operie­renden Gesundheitsunter­neh­men. Aber auch als Großkonzern mit Milliar­den­umsatz hat Fresenius nicht der Mut zu großen Schritten verlassen. In den ver­gangenen zwanzig Jahren gehörten dazu etwa die Übernahme des damals mehr als doppelt so großen US-ameri­kanischen Dialyseanbieters National Medical Care im Jahr 1996, aber auch der Einstieg in das private Krankenhaus­geschäft in Deutschland im Jahr 2001 oder die milliardenschwere Akquisition des US-amerikanischen Generika-Her­stel­lers APP Pharmaceuticals im Jahr 2008 inmitten der weltweit schwelenden Finanz- und Wirtschaftskrise. All diese Entscheidungen haben Fresenius neue Chancen und Märkte erschlossen und den Weg zu einer jeweils führenden Stellung geebnet.Die unternehmerische Stärke und Kon­kurrenzfähigkeit des deutschen Mittel­stands sind einer der wesentlichen Faktoren für den wirtschaftlichen Erfolg Deutschlands insgesamt. Sie sind auch einer der Gründe, weshalb das Land unter der seit 2008 anhaltenden Finanz-, Wirtschafts- und Staatsschuldenkrise vergleichsweise wenig leidet und schnell wieder zu einem robusten Wirtschafts­wachstum zurückgefunden hat. Diese Stärke und die ihr zugrunde liegenden, oben skizzierten Werte und Eigen­schaf­t­en in die Strukturen eines Großkonzerns zu übertragen, ist keine leichte Auf­gabe – aber eine äußerst lohnende.

Dr_Schneider_GB_2010-kopierenDer Autor ist Vorstandsvorsitzender von Fresenius. Dr. Schneider kam 2001 als Vorstandsmitglied zu Fresenius Me­­di­cal Care und zeichnete für den Be­­reich Fi­nan­­zen verantwortlich. Davor war er Group Finance Director bei Gehe UK plc. Seit 1989 war er bei Franz Haniel & Cie. GmbH in leitenden Positionen tätig. Er studierte und promovierte im Bereich Wirtschafts­wissenschaften und verfügt über einen MBA-Abschluss der Harvard University.