Dr. Burkhard Wichert: Wie gestalten wir Menschen den technologischen Wandel?

06Bislang zielte Innovation primär darauf ab, allein mit den Mitteln der Natur- und Ingenieurwissenschaften neue Produkte und Verfahren hervorzubringen.
Doch bereits heute wird deutlich, dass vor allem zwischenmenschliche
Interaktionen immer stärker in den Fokus rücken.

 

Die Baxter Oncology GmbH entwickelt und fertigt komplexe Injektionspräparate. Die Realisierung neuester technischer Verfahren und Produkte (Liposome, sterile Pulver, Gefrier­­trocknungsprodukte) läuft da­­bei automatisch unter sterilen Bedingungen in Isola­toren ab. Betreten werden können diese Isolatoren nicht. Lediglich über fest installierte Hand­schuhe können begrenzt Eingriffe getätigt werden. Häufig sind neue technische Konzepte und Prozesse für die Umsetzung neuer Pro­­duktideen erforderlich. Anpassungen an die sich rasant entwickelnden Kundenbedürfnisse sind Teil des Geschäfts­­modells.

Für Unternehmen ist Wandel Teil des Alltags geworden. In der Vergangenheit wurden allzu oft ein Groß­ereignis, eine Marktveränderung oder geänderte politische Rah­men­­­­bedingungen als „Sündenbock“ und als Legi­ti­ma­tion für Wandel herangezogen. Nach einer Phase der Kontinu­ität wurde dann rasches Handeln in Unter­nehmen erforderlich – mit einer groß angelegten Mobi­lisierung der Mit­arbeiter. Welche anderen Wege gibt es, um Wandel kontinuierlich und für alle berechenbarer zu gestalten? Innovations- und Wandlungsfähigkeit sind Schlüs­selkompetenzen für den globalen Erfolg. Daher ist die projektartige Inszenierung von Wandel für alle Beteiligten zu erschöpfend und langfristig nicht durchzuhalten.

Der Wandel beginnt mit uns Menschen. Was liegt also näher, als die Menschen aktiv für den Wandel zu gewinnen und sie aktiv mitgestalten zu lassen? Den Wandel mit den betroffenen Menschen gemeinsam zu gestalten ist der Grundsatz. Und zwar direkt vor Ort, am Arbeitsplatz. Oft gehörte Aussagen, dass Menschen sich nicht ändern wollen, sind in der Abso­­lutheit nicht zutreffend. In der Freizeit­gestaltung oder zum Beispiel im Umgang mit elektronischen Medien zeigen wir uns als sehr wandlungs­fähig. Gelingt es uns, diese positive Heran­gehens­weise auf betriebliche Bereiche auszudehnen, so schaffen wir die Grund­­­­lage zur nachhaltigen Ge­­staltung einer Wandlungs­­­­fähigkeit.

Die folgenden Beispiele erläutern die Vorgehens­weise: Neu zu erarbeitende Prozesse im Produktions­­bereich werden mit modernsten Hilfsmitteln über Computer­si­mulationen erstellt (Abb. 1). Nicht nur die Geometrie der Einzel­kom­ponenten, sondern auch die Luftströ­mungen im Isolator werden simuliert. Der entscheidende Schritt ist nun die Einbindung der Mitarbeiter und Detaillierung der mittels Computer erarbeiteten Lösungen. Dazu werden die Ma­­schinen­­konzepte im Maßstab 1:1 in Holz und Kunststoff nach­­gebildet. Mitarbeiter aller Hierarchieebenen, aber vor allem Pro­­duktionsmitarbeiter, führen jeden kri­­ti­­schen Arbeitsschritt im Detail durch (Abb. 2). Die gewonnenen Rück­­meldungen führen zu weiteren Anpas­­sungen in der Ma­­schinenhardware (Abb. 3). Auch die Rei­hen­­­­­folge von Ar­­beiten wird gemeinsam durch Manage­ment und Mit­­­­arbeiter geplant. Erfor­derliche Hilfs­mittel und Team­­­­größen für die Durchführung von Einzel­arbeiten werden festgelegt. Am Ende jedes Work­shops sind einige Prozessschritte im Detail beschrieben und Schritte der Ausführung definiert.

Abbildung 1: Darstellung der Luftströme  in einem Isolator

Abbildung 1:
Darstellung der Luftströme
in einem Isolator

Abbildung 2

Abbildung 2

Abbildung 3

Abbildung 3

 

Mit diesem modularen Prozessdesign werden von Beginn an technische Ideen an Prozesse gekoppelt. Die Mitarbeiter spielen die Schlüs­selrolle. Spätere Routinefehler werden vermieden und Qualität wird so von Anfang an in das Design der Maschinen eingebaut. So lassen sich Prozesse proaktiv gestalten und langwierige Optimierungsschritte bei laufender Pro­duktion werden deutlich verringert – oder sogar vermieden. Einen Eindruck vom optimierten Maschinenkonzept zeigt Abb. 4 .

Abbildung 4

Abbildung 4

Diese strukturierte Vorgehensweise hat über die Jahre einen Kultur­wandel ausgelöst. Weg von der Sichtweise, dass das Engineering neue Maschinen kauft, hin zu einer Kultur, dass gemeinsam mit den Mitarbeitern Pro­zesse entwickelt und definiert werden. Bei aller Hochtechnologie wer­­den Maschi­nen somit Mittel zum Zweck. Der Mensch steht wieder im Zen­trum und die Mitarbeiter vor Ort gestalten aktiv mit.

Erstklassige Ergebnisse sind das Resultat hochqualifizierter und motivierter Mitarbeiter, nicht das Re­­sultat von einge­­setzter Hochtechnologie. Mit der Ent­­wicklung von Detail­­ab­­läufen allein hat man noch nicht alle Mitarbeiter erreicht, die derartige Prozesse gegebenenfalls durch­­führen. Mög­lichst alle Mitarbeiter für die neu definierten Prozesse zu gewinnen ist entschei­dend für die erfolgreiche Umsetzung. In Zusam­­menarbeit mit der Firma Visart aus Bielefeld wur­­­­de ein adaptives Lernkonzept entwickelt, welches die wichtigsten Details aus dem Prozess­design erfasst, verdichtet und in Bild­sprache vermittelt. Dazu werden die Trainings­ma­ter­ialien auf iPads direkt am Arbeitsplatz zur Schulung eingesetzt. Die Abbildungen 5-8 zeigen anhand eines Ausschnitts während des sterilen Umkleide­prozesses, wie der Prozess abläuft. Neben der Ein­bindung der Mitarbeiter ist auch entscheidend, dass die dargestellten Prozesse erkennen lassen, welche Details wichtig sind. Reale Fotos erlauben diese Dif­feren­­zierung nicht ausreichend. Durch die grafische Dar­stel­­lung durch professionelle Zeichner ist der Infor­mations­­gehalt auf das Wesentliche be­schränkt, was tatsächlich erforderlich für den Erfolg ist.

Abbildung 7: Arbeitsschritt nach der Digitalisierung mit Beschränkung des  Informationsgehaltes auf das Wesentliche

Abbildung 7: Arbeitsschritt nach der Digitalisierung mit Beschränkung des
Informationsgehaltes auf das Wesentliche

Abbildung 6: Arbeitsschritt vor der Digitalisierung

Abbildung 6: Arbeitsschritt vor der Digitalisierung

Abbildung 8:Arbeitsschritt vor der Digitalisierung

Abbildung 8:Arbeitsschritt vor der Digitalisierung

Abbildung 9: Arbeitsschritt nach der Digitalisierung mit Beschränkung des Informationsgehaltes auf das Wesentliche

Abbildung 9: Arbeitsschritt nach der Digitalisierung mit Beschränkung des Informationsgehaltes auf das Wesentliche

Fazit. Mit partizipativen Ansätzen die Arbeits­­um­gebung gestalten erzeugt eine Situation des „Mittendrin-Seins“. Die gemeinsame Gestaltung bewirkt gleichzeitig die früh­­zeitige Annahme der Prozesse, eine freiwillige Über­­nahme von Verantwortung sowie ein Empowerment. Mittel- und langfristig vollzieht sich ein kul­­tur­eller Wandel im Unter­­nehmen. Mit­arbeiter aller Hierarchien werden verantwortlich für ihre Prozesse und ihr Handeln. Eine intensive Aus­ei­nan­der­­setzung mit dem Ar­­beitsumfeld wird erreicht. Umfang­reiche Parti­zi­pa­­tion durch Mitarbeiter er­gibt für alle Stake­­holder Vorteile. Eigen­ver­ant­wortliche Mitarbeiter sind zufriedener und motivierter – wie unsere regelmäßigen Mit­ar­beiter­­­umfragen belegen. Die Kunden erhalten maßgeschneiderte Lösun­gen nach ihren Vor­­ga­ben. Die Qualität der Pro­dukte und Dienst­leis­tungen steigt. In Summe ergibt sich ein be­deu­­tender Wett­be­werbs­vorteil.

101_0119xa-kopierenDr. Burkhard Wichert
Der Autor ist Geschäftsführer der Baxter Oncology GmbH und trägt darüber hinaus Ver­antwortung für die drei Lohnherstellungsstandorte bei Baxter in den USA und Deutschland. Er ist Apotheker mit Promotion in Pharmazeutischer Technologie und MBA-Abschluss. Er begann seine berufliche Laufbahn mit einem For­schungs­aufenthalt in den USA. Berufliche Stationen führten ihn über die Entwicklung von Arzneimitteln und das Projektmanagement hin zur Pro­duktion und später in die Geschäftsführung.