Dr. Albert Nussbaum: Unternehmensstrategien führen zum Erfolg, wenn Menschen dahinter stehen

Eine durchdachte Unternehmens­stra­te­gie gilt gemeinhin als die wesentliche Grundlage für unternehmerischen Erfolg. Und dennoch gibt es immer wie­der Bei­­spiele dafür, dass Unter­neh­men es nicht automatisch schaffen, ihre Strategien auch in Erfolge umzumünzen. Selbst große internationale Konzerne scheitern gelegentlich mit Strategien, an deren Aufstellung eine Vielzahl kluger Köpfe mitgewirkt hat. Denn entscheidend für den Erfolg oder Misserfolg einer Stra­tegie sind die Menschen, die eine Stra­tegie umsetzen sollen.
Die Entwicklung hin zur Wissens­ge­sell­­schaft sowie der wettbewerbliche Zwang zu ständiger Innovation in einer globalisierten Welt machen qualifizierte Mit­arbeiterinnen und Mitarbeiter zum wich­­tigsten Faktor im Unter­neh­men. Nicht wenige Firmen leiden be­­reits heute unter dem sich dauerhaft verfestigenden Fach­­kräftemangel in Deutschland, der sich durch die demografische Entwicklung noch verschärfen wird. Dabei geht es längst nicht mehr nur um herausragende Talente oder Führungskräfte der ersten und zweiten Ebene, die fehlen. Vor allem im technischen Bereich, aber auch für viele Fach- und Spezialisten-Funktionen sind aus Sicht der Unternehmen die „richtigen“ Leute immer schwieriger zu bekommen.
Erschwerend kommt hinzu, dass die An­­forderungen der modernen Ar­­beits­welt mittlerweile wesentlich komplexer sind als noch vor wenigen Jahren. Die Ver­än­­­­­­­­derungsgeschwindigkeit in Unter­­­­neh­­­men und Prozessen nimmt zu, gleichzei­­tig wächst die Not­wen­digkeit von ver­­­­netz­­­tem Denken, Team­arbeit und in­­ter­­na­tio­­­­­­­na­­ler Kompa­ti­bi­li­tät. Zu den er­­­for­­der­­­­lichen fachlichen Kenntnissen kommt des­­halb eine Vielzahl von Per­sönlich­keits­­­­­eigen­schaften hinzu, die überhaupt erst den Ausschlag dafür ge­­ben, ob ein ein Mit­­arbeiter die ge­­stell­ten Aufgaben er­­fül­len kann. Auf­grund ihrer irreführenden Bezeichnung als „soft skills“ werden diese Faktoren in vielen Unter­nehmen gegenüber fach­­lichen Qua­­lifi­kationen ver­­nachlässigt. Da­­bei zeigt sich in der be­­trieblichen Re­­a­­lität, dass fachliche De­­fizite wesentlich leichter zu beheben sind als eine Fehl­ein­schätz­ung der Per­­sönlich­­keit.
Unternehmen schätzen dabei ihre Mit­arbeiter häufig genauso falsch ein wie diese sich selbst. Und nicht jeder Mit­arbeiter, der in seiner Position keinen Erfolg hat, muss deshalb schon als un­­qualifiziert gelten. Unterschied­liche Auf­­gaben erfordern eben unterschiedliche persönliche Eigenschaften und Fähig­keiten.
In der Regel kann man deshalb auch nicht von einem schlechten Mitarbeiter, viel eher jedoch von einer nicht der Per­­sönlichkeit entsprechenden Verwend­ung sprechen.
Wichtig ist insofern, eine best­­mögliche Passung zwischen dem An­­forderungs­profil einer Funktion einerseits und dem Profil eines Mitarbeiters andererseits zu finden.
Die Vorstellung vom idealen Mitarbeiter für jede Stelle führt in der Praxis häufig dazu, „den Besten oder die Beste“ für eine Position gewinnen zu wollen. Dabei wird jedoch übersehen, dass „die Besten“ nicht immer „die Richtigen“ sein müssen. Herausragende Talente sind nicht immer einfach in bestehende und funktionierende Struktureren zu integrieren. Zudem suchen sie eine Einsatz­möglichkeit, bei der sie ihre Fähigkeiten voll zur Entfaltung bringen können. Bei fortgesetzter Unter­for­der­ung leiden die­­se Menschen. Und schließ­lich ist Spit­­zenpersonal am Markt hart umkämpft und schlägt deshalb für gewöhnlich mit außergewöhnlichen Personalkosten zu Buche.

Für Unternehmen, die sich in besonders dynamischen Marktumfeldern bewegen, werden einige Persönlich­keits­­merkmale als sogenannte Zu­­kunftskompetenzen immer wichtiger. Dazu gehören zuvorderst die Fähigkeit und die Bereitschaft zu lernen. Diese bezieht sich nicht nur auf Fachinhalte oder neue Technologien. Neben neuen Sprachen will auch der Umgang mit anderen Kulturen gelernt sein. Dies erfordert eine entsprechende persönliche Offenheit. Daneben sind Team­­­­­fähigkeit, Servicementalität und Be­­­­lastbarkeit wesentliche Kriterien bei der Personalauswahl. Aus Sicht der Unter­neh­­men münden all diese Fak­toren in eine Frage: Hat der betreffende Mensch ein persönliches Ent­wick­lungs­­potenzial?
Genauso, wie die Mitarbeiter der Zu­­kunft diese Kriterien erfüllen sollten, muss auch ein Unternehmen neue Kriterien für sich selbst gelten lassen. Denn in Zukunft entscheiden nicht mehr die Unter­­nehmen alleine darüber, ob eine Zusammenarbeit zustande kommt. Hoch­­qualifizierte Mitarbeiter können sich be­­reits heute ihre Tätigkeit fast nach Be­­lieben auswählen. Die Unternehmen sind gezwungen, sich gewandelten Bedürf­nissen und Ver­hältnissen anzupassen.

Vielfach falsch eingeschätzt wird – auch hier von beiden Seiten – der Faktor Geld. Na­­tür­­lich sollte man qualifizierte Mit­­ar­bei­ter auch gut bezahlen. Entschei­dend sind jedoch ein stimmiges Ar­­beits­­um­feld und die Mög­­lichkeit, die eigenen Po­­tenziale erfolgreich umzusetzen. Auch das Un­­ter­neh­mens­­um­feld ge­­winnt in Zukunft an Be­­deutung. So sind die Vereinbarkeit von Familie und Beruf und die „corporate social re­­­­spon­­sibility“ zwei wichtige Fak­toren bei der Ent­­scheidung für ein Un­­ter­nehmen. Im Rahmen des „em­­ploy­­er bran­­­ding“ versuchen Unter­nehmen, durch ein gutes Image Vor­teile am Per­sonal­markt zu er­­zielen. Er­­reichen und halten lassen si­ch qua­­li­fi­zier­te Mit­­­­ar­­bei­­ter aller­­dings erst, wenn daraus ein umfassen­­des Kon­­zept der „employer at­­tractive­ness“ wird. Dazu ge­­hö­ren Wert­­­­­schät­zung, Ent­wick­lung und För­de­­r­ung der Menschen im Un­­ter­­neh­­­men.
Zum Un­­­ter­neh­­mens­­um­­feld ge­­­hört heu­­te mehr denn je auch die Stand­ort­fra­ge. Das infrastrukturelle, landschaftliche und soziale Umfeld entscheidet mit über die Attrak­­tivität eines Unter­neh­mens.
Am Beispiel von Mercuri Urval selbst lässt sich dies deutlich machen. Als in­­ternatio­­nal tätiges Personalbe­ra­tungs­­­unter­neh­men profitieren wir in Wies­ba­­den von ei­­ner zentralen Lage in der Mit­­te Deutsch­lands mit kur­­zer An­­bindung zu einem der weltweit größten Flug­hä­fen. Die Stadt Wies­­baden spie­gelt neben die­ser Inter­­na­­­­tionalität als be­­deutender Stand­­­­­ort der Be­­ra­­tungs­bran­­che insgesamt auch ein hohes Maß an Profes­siona­lität wider. Und nicht zu­­­­­letzt hat Wiesba­den mit einer landschaftlich reizvollen Um­­ge­bung und einem kulturell anspruchsvol­­len Am­­biente ein Profil an­­zubieten, das die Un­­ter­neh­men der Stadt für an­­spruchs­­volle und hoch qua­­­lifizierte Mit­arbeiter attrak­­tiv macht.
Strategien sind immer nur so gut wie die Menschen, die sie um­­setzen sollen. Fin­­den die richtigen Men­­schen zusammen und finden sie die passenden Rah­­men­be­din­gungen vor, dann können ih­­nen bemerkenswerte Din­­ge ge­­lingen. Damit Er­­folge entstehen können, sollten Un­­ter­nehmen diese Rah­men­­bedin­gun­gen schaf­­­fen. Am Stand­­­ort Wiesbaden sind die Voraus­setz­un­gen dafür günstig.

dr_albert_nussbaumDer Autor ist seit 1987 Deutschland-Ge­­schäftsführer der interna­tionalen Per­so­nal­­beratung Mercuri Urval. Der promovierte Wirtschafts­psy­cho­­loge ist auch Mit­­­glied im internationalen Board of Directors des Unter­neh­­mens und im Auf­­sichtsrat mehrerer Tochter­unter­neh­men. Schwer­­punkte seiner Arbeit sind die Kom­­petenz­ent­wick­lung, der Organi­sa­tions­­­auf­bau und die Stra­­tegie-Implemen­tier­ung.