Axel Kühn & Felix Kühn: Alles!Bleibt?Anders. – Kommunikation und Führung in Zeiten von Digitalisierung und Industrie 4.0

Die Digitalisierung der Arbeitswelt geht in eine entscheidende Phase. Eine immer enger werdende Verzahnung digitalisierter Interaktion und Transaktion mit der industriellen Produktion sowie mit Dienstleistungen aller Art sorgt überall für radikale Umbrüche. Hinzu kommen grundlegende Veränderungen im Marktumfeld: Wettbewerber, die mit digitalen Angeboten groß geworden sind, lassen ganz neue Märkte entstehen. Und als wäre das noch nicht genug, kämpft die deutsche Wirtschaft mit dem demografischen Wandel. Um am Markt zu bestehen, wird eine „Kultur des Sowohl-als-auch“ erforderlich. Doch wie lässt sich diese nächste Stufe der Kulturentwicklung realisieren?

Technologie, Märkte und Gesellschaft entwickeln sich schneller, als sich viele betroffene Unternehmen mit ihren bestehenden Methoden anpassen können. Aber Geschwindigkeit, Time-to- Market, zählt heute mehr denn je. Wer als Erster über eine ge­­frag­­te Schlüsseltechnologie oder ein innovatives Dienst­­leis­­­­tungs­angebot verfügt, macht das Rennen. Der Zweite wird immer öfter zum Verlierer. Das gilt für einzelne Lösungen ebenso wie für ganze Märkte. Unternehmensgröße und jahrelanger Er­­folg bieten per se keine Sicherheit mehr für die Zukunft. Im Gegenteil. Große Unternehmen mit starren Strukturen und Pro­­zessen stehen sich organisatorisch und kulturell oft selbst im Weg, wenn es darum geht, schnell und beweglich auf Marktent­wicklungen zu reagieren oder neue Märkte zu gestalten.

Klassische Planungsmethoden stoßen ebenso an ihre Grenzen wie gewohnte Projektstrukturen, standardisierte Prozesse und hierarchische Entscheidungswege. Sie sind gerade bei komplexen, kompetenz- und abteilungsübergreifenden Anfor­de­­­r­­un­­gen zu kompliziert, zu langsam, zu unbeweglich. Denn am Ende zählt nur eines: die schnelle und passende Lösung, das innovative, wettbewerbsfähige Angebot.

Intelligente Netzwerke, agile Teams, Vertrauenskultur – Chancen nutzen durch radikale Veränderung. Für den deutschen Mittelstand ist das eine herausfordernde Situation – die gleichzeitig viele Marktchancen bietet. Wer sie für sich nutzen will, darf sich nicht nur auf die bestehenden Stärken verlassen, also auf das Fachwissen der Mitarbeiter, auf effiziente Pro­duk­­tionsprozesse, einen starken Vertrieb oder eine kompetente Mann­­schaft in Forschung und Entwicklung. Der Schlüssel zum Erfolg liegt künftig darin, die oftmals linearen Strukturen auf­­zu­­brechen und die Stärken des Unternehmens je nach Bedarf neu zu verbinden. Es gilt, für den schnellen Markterfolg vielfältige Kompetenz und Erfahrung aus allen Bereichen an einen Tisch zu bringen, um individuelle und gleichzeitig wirtschaftliche Kun­den­lösungen und innovative Produkte anbieten zu können. Agile Teams arbeiten als intelligente Netzwerke tem­­porär zu­­sammen: transparent und vertrauensvoll, unabhängig von Ab­­teil­­ungs­gren­zen, hierarchischen Funktionen oder standardisierten Pro­zessen. Für viele Unternehmen bedeutet das: radikale Ver­än­de­rung im Denken und Handeln. Wer traut sich? Führung ohne Macht.

Eine große Herausforderung für jedes Management, denn es muss schnell und glaubwürdig die Voraussetzungen dafür schaffen: ein zeitgemäßes Verständnis von Kommunikation, Führung und Zusammenarbeit im Unternehmen. Die klassisch-­hierarchische Führung steht heute in vielen Teilbereichen eines Unternehmens vor dem Ende. Effiziente Teamarbeit in einer Ver­­trauenskultur braucht ein komplett neues Führungsverständnis. Künftig ist eine Kultur des Miteinanders, des Teilens von Wissen und Erfahrung Basis für wirtschaftlichen Erfolg. Führung ist dann in erster Linie ein geplanter Dialog und zielorientiertes Coaching innerhalb strategischer Leitplanken.

Strukturen aufbrechen, Neues wagen – trotzdem Kern­pro­zesse und Stammgeschäft sichern. Und um es noch schwieriger zu machen, werden auch in den kommenden Jahren große Bereiche des Unternehmens parallel auf jeden Fall weiterhin in den gewohnten Bahnen arbeiten müssen. Sie sind es, die im Rahmen zentraler Prozesse und Richtlinien sowie mit zuverlässigen Standards das Kerngeschäft sichern – und so die Innovationen von morgen finanzieren. Alles! Bleibt? Anders.

Um am Markt zu bestehen wird eine „Kultur des Sowohl-als-auch“ erforderlich. Sie wird allen Unternehmen in den kommenden Jahren in irgendeiner Form begegnen. Wie lässt sich diese nächste Stufe der Kulturentwicklung im Unter­nehmen realisieren?

1. Bewusste Entscheidung des Top-Managements. Kultur­ver­­änderungen lassen sich nur realisieren, wenn sie von der Spitze des Unternehmens ernsthaft gewollt und aktiv vorangetrieben werden. Das beginnt mit der Erkenntnis, dass es nicht mehr aus­­reicht, den Status quo zu sichern oder mit inkrementellen Schritten die Zu­­sam­­menarbeit und Führung im Unter­nehmen weiterzuent­­wickeln. Schau­­en Sie einfach realistisch auf das steigende Ver­­än­­derungs­tempo in Ihrem Marktumfeld – und vergleichen Sie es ehr­­lich mit der Ver­­än­­derungsfähigkeit und der Innovationsgeschwindigkeit in Ihrem Haus.

2. Notwendigkeit für die Veränderung vermitteln – Ziele und Visionen deutlich machen. Es ist erfahrungsgemäß eine der ersten kommunikativen Herausforderungen für das Manage­ment, den Druck der Märkte, die geänderten Anforderungen der Kunden sowie die rapide steigende Veränderungsge­schwin­­­­­­d­­igkeit an Führungskräfte und Mitarbeiter zu vermitteln. Ins­be­sondere dann, wenn das Unternehmen gerade sehr erfolgreich ist. Am besten gelingt das, wenn Sie sich von Strategie-Charts lösen, das aktuelle Geschehen und Ihre Ziele und Visionen für die Zukunft in einfache Worte und Bilder fassen, unterlegt mit konkreten Beispielen, passend für die verschiedenen Ab­­tei­­­l­­ungen. Das setzt voraus, dass das Top-Management sich selbst klar ist über seine „Story“, sie für sich am besten schriftlich formuliert und intern abgestimmt hat. Es lohnt sich, hier Zeit zu investieren. Holen Sie zuerst die Führungs­kräfte der nächsten Ebenen ins Boot. Arbeiten Sie in einem Workshop ge­­meinsam die Konsequenzen der Veränderungen heraus. Erst dann gehen Sie Schritt für Schritt ins ganze Unternehmen.

3. Klarheit schaffen, was sich verändert – und was bleibt. Unter­nehmen brauchen heute klare Kernprozesse und Regeln, die – auch international – für das Tagesgeschäft verbindlich sind und bleiben. Es ist wichtig, dass Sie nicht nur auf diejenigen schauen, über diejenigen sprechen, die neue Wege gehen werden – son­­dern auch diejenigen wertschätzen, die das Stammgeschäft sichern.

4. Kulturveränderung mit einem konkreten Schlüssel­­projekt oder einem relevanten Change-Prozess verknüpfen. Eine Unternehmenskultur lässt sich nur schwer über ein ab­­ge­­setztes „Kultur-Projekt“ verändern. Am besten ist es, wenn Füh­­rungskräfte und Mitarbeiter selbst und direkt erleben und er­­f­ahren, warum sich Führung und Zusammenarbeit verändern müssen. Daher ist es hilfreich, Kulturveränderung mit aktuellen Veränderungen in der Organisation zu verknüpfen.

5. Ausprobieren und Erfahrungen sammeln. Neue Formen der Zu­­sammenarbeit müssen zum Unternehmen passen – und in weiten Teilen sicher erst entwickelt werden. Es gibt verschiedene, bewährte Methoden für die Zusammenarbeit agiler Teams (z. B. SCRUM). Doch sie zu implementieren bedeutet gerade bei ab­­teil­­ungs­­übergreifenden Projekten, alle gewohnten Bahnen zu verlassen. Ein agiles Team arbeitet flexibel und schnell, frei von bis­­her definierten Projektstrukturen und -prozessen. Die Team­­mit­­glieder bringen ihr Know-how ein, unabhängig von ihrem Verantwortungsbereich. Entscheidend ist nicht die Durch­­setzung oder Optimierung von Einzelleistungen, sondern aus­­schließ­­lich die schnelle und genau passende, innovative Lösung. Das bedeutet Umdenken auf allen Ebenen. Fehler sind Teil des Konzeptes. Und der wahre Wert sind die Erfahrungen, die hier in kurzer Zeit gesammelt werden.

6. Kulturveränderung bedeutet für das Management: Kul­­tur­­­­­­veränderung vorleben. Die Veränderung der Unter­neh­­mens­­­­kul­­tur und das Einführen neuer, ungewohnter Ar­­beits­­wei­sen braucht Geduld, Mut, Beharrlichkeit und Konsequenz. Egal, mit welchem Aufwand, mit welcher Methodik oder mit welchem In­­vestment Sie diese Veränderung vorantreiben: Erfolgreich wird sie nur sein, wenn das Management-Team die neue Kultur jeden Tag konsequent vorlebt.

7. Führung in der digitalen Welt – persönlich, vertrauensvoll und klar. Im digitalen Zeitalter wird digitale Kommunikation von vielen als der einfachste und effektivste Weg dargestellt, um den neuen Herausforderungen als Führungskraft zu begegnen. Doch das Ge­­genteil ist der Fall: Gerade die persönliche Kommunikation ist im Zeitalter der Digitalisierung als Führungs- und Manage­­ment­­instru­ment unerlässlich geworden. Sie schafft Glaub­würd­igkeit, Trans­parenz und Klarheit – vorausgesetzt, sie ist ehrlich, ver­­ständ­lich, konsistent, zeitnah und nachhaltig, ein strukturierter Dialog über alle Hierarchiestufen hinweg. Gute Kommunikation in diesem Sinne schafft Sicherheit für Führungskräfte und Mit­arbeiter und ist die Voraussetzung für schnelle Veränderungsfähigkeit von Un­­ternehmen.

Unternehmenskultur – Erfolgsfaktor in einer digitalen Welt. Eine gute Unternehmenskultur ist tatsächlich ein relevanter betriebs­­wirt­­schaftlicher Wettbewerbsfaktor – und aus Sicht der dringend benötigten Fachkräfte ein entscheidendes Auswahlkriterium. Wie gut eine Unternehmenskultur ist, zeigt sich im täglichen Mit­­ein­­ander: Daran, wie man miteinander spricht, wie gut und zeitnah Führungskräfte und Mitarbeiter in alle wichtigen Ver­än­der­ungen ein­­gebunden werden, wie verständlich und nutzbar Informationen im Unternehmen vermittelt werden, ob die „Chefs“ schwierige Bot­­schaften persönlich überbringen und diese auch in einen ver­­ständ­­lichen Zusammenhang einordnen können. Vertrauen entsteht dadurch, dass man im Gespräch bleibt.

Um im Wettbewerb auf allen Ebenen mithalten zu können, ist es entscheidend, dass sich alle Führungskräfte der großen Bedeutung guter Unternehmenskultur bewusst sind – und dass sie mit ihrer Kommunikation die Kultur des Unternehmens maßgeblich prägen. Führung wird in immer komplexeren Strukturen, bei täglichem Daten­­überfluss, mit steigender Agilität und kontinuierlicher Ver­än­derung im besonderen Maße über den persönlichen Dialog funk­­tionieren. Und der ist ein Top-Zeitinvestment mit bester Rendite­­chance: als Kulturbildner, Steuerungsinstrument und Orientier­ungshilfe.

autorenbild-kuehnAxel und Felix Kühn
Seit Jahren beraten die Brüder Axel und Felix Kühn Unternehmer und Führungskräfte in komplexen Organisations- und Kulturveränderungen, Kommunikation und Krisenabwehr. Axel Kühn, Journalist und Regisseur, lehrt außerdem als Dozent an der HTWG Konstanz. Felix Kühn, Kommunikationswirt und PR-Profi, hat über Jahre die Kommunikation eines börsennotierten Unternehmens aufgebaut und geleitet.